O erro "branco" da Coca-Cola

Quando li a noticia da mudança da embalagem da Coca-Cola de vermelho para branco na EXAME, em outubro deste ano (2011), pensei comigo ligeiramente "acho que isso não vai dar certo". Hoje, um mês depois, leio a notícia  "Coca-Cola's white mistake". O motivo da mudança é relativa a atual campanha em parceria com a WWF, para salvar o Ártico, habitat dos ursos polares, símbolo da Coca-cola.

Quando trabalhei no marketing da Coca-cola, acompanhei de perto o processo de mudança do logotipo de um outro refrigerante, o Sprite. A mudança foi estritamente de logotipo, sem
grandes diferenças na composição de cores da embalagem.

Logotipo antigo

Logotipo atual

Um mês após a mudança, tive a oportunidade de acompanhar os dados de venda do

refrigerante, e, por causa dessa alteração, as vendas do produto nunca tinha sido melhores. Alguns comentários vindo de apresentações da sede em Atlanta afirmava os conceitos empregados no logotipo e a tentativa bem sucedida de aproximação do público-alvo (jovens).

Na mesma lógica, sem pensar no conceito filantrópico por trás da ação das latas brancas, a
mudança drástica da embalagem do refrigerante mais famoso do mundo daria uma repercussão, no mínimo, de igual proporção a mudança do Sprite. Ao imaginar como seria essa proporção, se negativa ou positiva, levanto dois fatos: o "vermelho Coca-Cola", especificamente o CMYK 0, 87, 81, 11 que, tanto quanto os ursos polares, ou até mais que eles, é o simbolo da Coca-Cola há mais de 100 nos e, a tentativa de mudança do sabor em 1985, que, devido a tradicionalidade do produto, também teve repercussão negativa e a ação foi revertida. 

Especulativamente falando, um estudo simples de história e paixão da marca de um produto mundial de 125 anos poderia falar até que a mudança de um ponto de cor em seu CMYK, já faria diferença nas vendas.
Foi como se, no comunicado oficial da Coca-Cola:
"ATLANTA, October 25, 2011 - Beginning next month, white will be the new
red". Todos respondessem: "Quem é que te deu o direito de mudar a cor da nossa Coca-Cola?" 

A verdade é que todo produto pertence e é controlado por quem o consome, por quem paga por ele. Esse é um dos fundamentos mais básicos de marketing e vendas. Uma prova que isso é verdade, é provada pela reversão deste "erro branco", com o retorno da Coca-cola vermelha.

O impacto dessa ação pode ter sido somente de imagem, de ver reportagens como "Coca-Cola troca latas vermelhas por brancas" e "Coca-cola desiste de latas brancas", traga um impacto negativo de vendas também. E, dai, vem a importância de uma análise de mercado mais profunda, um trabalho de inteligência e gestão de produtos que foque em outras vertentes de uma ação como essa, além apenas da filantropia.

Talvez não seja apenas explicações como a de Mutar Kent, CEO and Chairman da The Coca-Cola Company®, explicando que a mudança foi de fato realizada "to raise awareness for this important cause", que faria com que ela fosse um sucesso. Talvez sim, e tenho certeza que a Coca-Cola pensou antes de mudar, mas o valor emocional não sobressaiu o valor da tradição. Os pesos dos dois fatores podem ter sido medidos errados nesse caso.

Inteligência: necessária mas nem sempre utilizada

DEEP ATACK, figura 1-1. FM 34-3 Intelligence Analysis 

Headwuarters, department of the army (distribuição aprovada para lançamento ao público).

Dezenas de soldados avançando contra a trincheira inimiga com armas levantadas e agitadas pelas duas maos, gritando e correndo. Este cenário pode, figurativamente, ser aplicado para muitas empresas em sua ignorância sobre seu mercado de atuação. Uma atitude como destes soldados é semelhante a um planejamento executado sem análises de inteligência estratégica.

Um planejamento pode ser idealizado por diversos setores em uma empresa, seja para diminuir a taxa de rotatividade de funcionários pelo RH, controlar inadimplentes pelo Contábil, lançar uma campanha publicitária pelo Marketing, aumentar as vendas pelo Comercial. Mas, nenhum desses planejamentos, em nenhuma destas diversas áreas, são capazes de se sustentar sem dados de inteligência. Na verdade, até podem ser. Tiros no escuro ainda possuem probabilidade de assertividade, mas contar com o acaso não é fazer planejamento.

A expectativa é que os profissionais responsáveis pelos planejamentos de suas áreas sejam os responsáveis por terem essa mentalidade de inteligencia e criar um plano com mínimas falhas, tendo conhecimento prévio de todas as estatísticas internas, do mercado, do passado, do presente e a projeção do futuro. Mas ocorre, muita das vezes, ineficiências nestes planejamentos por falta de foco, incapacidade analítica, falta de tempo ou qualquer outro motivo que impeça pensar além do essêncial. É por esse motivo que profissionais especializados em inteligência estão surgindo e em ascensão nos últimos 10 anos.

Ao trazer essa necessidade para um âmbito mais devastador e mundial, na guerra do Iraque, em 2003, Saddam Hussein recusou permitir investigações da ONU devido a existência de produção de armas de destruição em massa no país. O resultado dessa recusa gerou instabilidade governamental regional, US$ 1 trilhaõ de gastos mundiais e 103 mil civis mortos, incluindo o próprio Saddam Hussein.

Analisando o fim da guerra (2011), a atitude de Saddam parece ter sido, ou irracional e pessoal ou, no mínimo, sem estudos de consequências (o que para um governo é prática essêncial). A guerra chamou a atenção e exigiu esforços de milhares de pessoas envolvidas por 3.209 dias. Se o Iraque utiliza-se da inteligência natural do corpo humano (cognitiva), de associar fatores e usar isso para tomar decisões melhores, em sua decisão, ou ele utilizaria estas armas e acabaria com os Estados Unidos ou o mundo inteiro ou, se não fosse a intenção utilizá-las, as teria destruído (caso realmente as tivesse), preservando assim a imagem do Iraque, sua estabilidade governamental e todos os gastos e mortes. Essa conclusão não era tão difícil de se observar. Cogitando superficialmente, a seriedade e intenções irrevogáveis de invadir o país pela ONU e o poder militar e econômico dos Estados Unidos são bastante previsíveis na maioria de suas decisões pelo histórico de ações tomadas em situações de riscos do passado.

Ao trazer essa necessidade para um âmbito mais devastador e mundial, na guerra do Iraque, em 2003, Saddam Hussein recusou permitir investigações da ONU devido a existência de produção de armas de destruição em massa no país. O resultado dessa recusa gerou instabilidade governamental regional, US$ 1 trilhaõ de gastos mundiais e 103 mil civis mortos, incluindo o próprio Saddam Hussein.

Analisando o fim da guerra (2011), a atitude de Saddam parece ter sido, ou irracional e pessoal ou, no mínimo, sem estudos de consequências (o que para um governo é prática essêncial). A guerra chamou a atenção e exigiu esforços de milhares de pessoas envolvidas por 3.209 dias. Se o Iraque utiliza-se da inteligência natural do corpo humano (cognitiva), de associar fatores e usar isso para tomar decisões melhores, em sua decisão, ou ele utilizaria estas armas e acabaria com os Estados Unidos ou o mundo inteiro ou, se não fosse a intenção utilizá-las, as teria destruído (caso realmente as tivesse), preservando assim a imagem do Iraque, sua estabilidade governamental e todos os gastos e mortes. Essa conclusão não era tão difícil de se observar. Cogitando superficialmente, a seriedade e intenções irrevogáveis de invadir o país pela ONU e o poder militar e econômico dos Estados Unidos são bastante previsíveis na maioria de suas decisões pelo histórico de ações tomadas em situações de riscos do passado.

A inteligência, seja militar, governamental, competitiva, estratégica, mercadológica ou qualquer outro termo e campo similar que suporte a prática de inteligência, raciocínio, imaginação e concepção de afirmações extraídas de análise de informações, é essencial no âmbito mundial para garantir tomada de decisões favoráveis social e economicamente. Da sua importancia e prática, tudo, literalmente, deveria ser decidido utilizando este conjunto de faculdades mas, ironicamente, nem sempre é. As soluções para minimizar esse desfalque é estimular o uso da inteligência ou, para intensificar o foco nesta prática, criar setores específicos para isso, como a CIA (Central Intelligency Agency) nos os Estados Unidos, ou setores de inteligência de mercado em empresas, por exemplo.